by Skrót ESG (E- environmental, czyli środowisko, S – social, czyli społeczeństwo, G – governance, czyli ład korporacyjny) coraz częściej pojawia się w strategiach i działaniach przedsiębiorstw. Najczęściej słyszymy o nim w kontekście działań prośrodowiskowych, czyli litery E. Nie można jednak zapominać o pozostałych elementach, w tym szczególnie w ostatnim czasie nabierającym znaczenia, aspekcie społecznym działania firm.
ESG to idea, zgodnie z którą przedsiębiorstwo powinno troszczyć się nie tylko o własny interes ekonomiczny. Biznes powinien brać pod uwagę również swój wpływ na środowisko naturalne, społeczności czy sprawy etyki. Rosnąca świadomość inwestorów w tym zakresie doprowadziła do zapotrzebowania na analizę pozafinansową pozwalającą zobaczyć wpływ danego przedsiębiorstwa na: środowisko naturalne, społeczeństwo oraz jak przestrzega zasad ładu korporacyjnego (z ang. ESG: E- environmental, S – social, G – governance).
Ostatnie dwa lata to czas intensywnych zmian legislacyjnych wprowadzających formalne przepisy i kryteria związane z raportowaniem ESG. Zdecydowanie jedną z najważniejszych jest dyrektywa o sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju (CSRD – Corporate Sustainability Reporting Directive). Dotyczy ona wszystkich krajów Unii Europejskiej i nakłada konkretne obowiązki związane z raportowaniem ESG. Jej wdrożenie determinuje także szereg innych przepisów (m.in. standardy ESRS, czy dyrektywa o przejrzystości i równości wynagrodzeń) związanych z konkretnymi aspektami działania przedsiębiorstw.
S jak społeczeństwo nabiera mocy
Nazwy takie jak zrównoważony rozwój, raportowanie niefinansowe czy skrót ESG na dobre zadomowiły się w języku biznesu. Nikogo nie dziwi mówienie o strategii w kontekście śladu węglowego, środowiska czy dobrostanu planety. Wyraźnie jednak widać, że coraz większej mocy i znaczenia zaczyna nabierać także aspekt społeczny działania firm, czyli litera S.
– Wcale nie jest takie oczywiste co oznacza „S” w ESG. Niektórzy rozwijają S jako social aspects – społeczeństwo, a inni jako sustainability, czyli zrównoważony rozwój. Są to jednak dwa zupełnie różne pojęcia. W biznesie zdecydowanie bardziej spopularyzowana definicja S dotyczy aspektów społecznych, czyli po prostu tych związanych z działaniami człowieka. Zarówno wewnątrz organizacji (pracownicy, managerowie, zarząd), ale też na zewnątrz. Dotyczy konsumentów, kontrahentów i społeczeństwa „sensu stricte” – mówi Katarzyna Komorowska, partnerka w zespole People & Organization w PwC Polska.
O ile mówiąc o kwestiach środowiskowych ocenę działania firmy można w stosunkowo prosty sposób oprzeć na mierzalnych wskaźnikach (np. emisje CO2, wykorzystanie energii czy wody, produkcja odpadów), w przypadku działań społecznych nie jest to już takie oczywiste.
Pracownik to realna wartość przedsiębiorstwa
Praktyka wskazuje dwa aspekty – wymiar formalny związany z regulacjami oraz ten dotyczący wartości przedsiębiorstwa.
– W wymiarze formalnym mówimy m.in. o dobrych praktykach spółek giełdowych i wskazujemy np. proporcje kobiet i mężczyzn w organizacji. Coraz więcej uwagi poświęcamy także dyrektywie w sprawie równości i przejrzystości wynagrodzeń – dodaje Katarzyna Komorowska.
Drugi aspekt to patrzenie na człowieka przez pryzmat wartości przedsiębiorstwa. Chodzi tu o identyfikację takich elementów społecznych, dzięki którym można wpływać pozytywnie na budowanie pozycji i wartości firmy, albo ją obniżać. Jest to np. poziom zaangażowania pracowników. W tym miejscu pojawia się kwestia dbania o pracownika w kontekście ograniczania kosztów. Czy to można pogodzić?
Inwestujmy w ludzi, a nie traktujmy ich jak koszty
– Według mnie wydatki związane z ludźmi to inwestycje, a nie koszty. Dlatego warto mądrze działać. Wówczas przemyślana inwestycja może się przyczynić do wzrostu organizacji. Zaangażowanie czy dbałość o dobrostan pracowników przynosi wzrost efektywności. Nawet przy mniejszej liczbie osób możemy osiągać te same wyniki. Drugim elementem jest bezrefleksyjne rozdawanie benefitów (finansowych i niepieniężnych). Lepiej zastanowić się i zdecydować, czy dane benefity na pewno wpływają pozytywnie na zaangażowanie naszych najcenniejszych talentów – czyli osób, które najbardziej partycypują w budowaniu długoterminowej wartości firmy – mówi Katarzyna Komorowska.
Dlatego tak ważne jest czytanie badań, słuchanie co mówią pracownicy, wyciąganie wniosków i działanie. To działanie niekoniecznie powinno odbywać się według dotychczas znanych na rynku schematów i mechanizmów.
– Nie przyjmujemy założenia, że jedynym lekarstwem na spadek satysfakcji pracowników mogą być podwyżki. Jeśli ktoś przyznaje w badaniu zaangażowania, że nie jest fair wynagradzany to wcale nie oznacza, że jedynym rozwiązaniem są dodatkowe pieniądze. Może trzeba dopytać, czy nie chodzi o docenienie, ograniczenie czasu pracy za tą samą pensję, zmianę zakresu obowiązków – dodaje ekspertka PwC.
Warto także pamiętać, że utrata pracownika i znalezienie nowej osoby to ogromne wydatki. Według danych rynkowych wynoszą one minimum 3 do 12 pensji miesięcznych pracownika na danym stanowisku. Przy wyżej wykwalifikowanych – może to być znacznie więcej niż 12 pensji. Nadal tzw. nieuświadomione koszty rekrutacji są problemem wielu firm, gdyż nie mają kompleksowo skalkulowanego tego procesu.
Dyrektywa zmieni sposób mówienia o wynagrodzeniach
Wspomniana już dyrektywa unijna o równości i przejrzystości wynagrodzeń wprowadza zmiany w wielu wymiarach. To stosunkowo świeże przepisy, które obowiązują od wiosny 2023. Państwa UE mają czas do 2026 roku na przygotowanie i zatwierdzenie lokalnych regulacji i metod ich egzekwowania. Wprowadzone regulacje dotykają każdego zakamarka organizacji – nie tylko HR. Formalnie dyrektywa dotyczy m.in. dwóch kwestii: transparentności i likwidowania/raportowania luki w wynagrodzeniach.
– Są to dwa główne obszary regulacji, które w praktyczny sposób wpłyną na firmy i organizacje. Na początek dotyczyć będą tych, którzy zatrudniają ponad 250 osób. Docelowo – organizacji z ponad 100 pracownikami. Warto jednak podkreślić, że niektóre z regulacji dotyczą wszystkich – nawet najmniejszych pracodawców – mówi Katarzyna Komorowska.
Kluczową zmianą jest większa transparentność wynagrodzeń. W praktyce nie oznacza to podawania wszystkich wynagrodzeń nominalnie. Będzie np. wymóg pokazywania wynagrodzenia na etapie rekrutacji, co obecnie jest mocno spopularyzowane w branży IT. Trzeba będzie potrafić określić, w jaki sposób i według jakich kryteriów, ustalane jest wynagrodzenie na danym stanowisku.
Drugi aspekt dotyczy płci przeciwnych. Chodzi o tzw. domykanie luki płacowej – dyrektywa wprowadza obowiązek jej liczenia. I tu pracodawcy muszą być świadomi zapisów dyrektywy – jeśli firma w odpowiedni sposób nie przygotuje się do tego procesu, nie opisze stanowisk, nie będzie potrafiła uzasadnić różnic i pokaże tzw. „gołą” lukę płacową, która wyniesie ponad 5 proc., konieczne będzie przygotowanie działań i konsultowanie ich m.in. ze związkami zawodowymi.
– Lepiej wcześniej podjąć działania i dobrze się przygotować. Potem konieczność zaangażowania wskazanych w przepisach organizacji może znacząco utrudnić pracę i wydłużyć procesy. Firmy powinny być systemowo, procesowo i prawnie przygotowane do tych obowiązków. Jak nadejdzie „dzień zero” powinny mieć opisane odpowiednio stanowiska wraz z uzasadnieniami. Trzeba posegregować stanowiska wcześniej, przyjrzeć się siatce płac – zastanowić się, czy firma jest gotowa do odpowiednio transparentnej komunikacji wewnętrznej i z rynkiem zewnętrznym poszczególnych elementów polityk wynagrodzeniowych – radzi Katarzyna Komorowska.
Różnorodność to nie tylko płeć i LGBT
Aspekty społeczne strategii zrównoważonego rozwoju obejmują także kwestie związane z różnorodnością w organizacji. Jakie wyzwania firmy identyfikują w tym obszarze?
Różnorodność to nie tylko kwestie płci i orientacji seksualnej. Taka percepcja tego pojęcia wprowadza w ślepy zaułek. Nie dla wszystkich jest to jednak oczywiste i wielu nie wie, że różnorodność jest w praktyce wielowymiarowa. Dotyczy choćby wieku człowieka, rodzajów osobowości, długości doświadczenia zawodowego, narodowości czy miejsca, gdzie mieszkamy. Nie ma przecież na świecie dwóch takich samych osób. Dlatego tak ważna jest świadomość, co różnorodność oznacza dla mojej firmy.
– Różnorodność to zaleta i silnik do napędzania maszyny wzrostu. Wiele badań potwierdza, że różnorodne środowiska mają znacznie lepsze wyniki – średnio o 1/3. Aby wykorzystywać swoje indywidualne i naturalne talenty ludzie muszą mieć poczucie, że mogą to robić, że są doceniani. Po drugie, muszą mieć liderów, którzy w umiejętny sposób będą ich prowadzić i wspierać, włączając ich do zespołów i pracy w odpowiedni sposób. Największą pułapką jest robienie „różnorodności fasadowej”, która będzie miała na celu tylko osiągnięcie KPI. Dodatkowo, aby skutecznie budować różnorodne zespoły konieczne jest włączenie w proces całej organizacji – od prezesa po pracownika najniższego szczebla – mówi Katarzyna Komorowska.
Przykład idzie z góry – zarządy muszą rozumieć ryzyka społeczne
Coraz częściej kadra zarządzająca firm ma świadomość istotności ludzkich aspektów w organizacji. Rzadziej jednak są one łączone z faktycznym przełożeniem na realizację celów firmy. Tu jesteśmy zdecydowanie na początku drogi.
– To może prowadzić do nieuświadomionego tzw. social washingu. Np. firma z branży produkcyjnej z małej miejscowości słyszy o trendach i oczekiwaniach konsumentów. Chce coś zrobić i działać, ale nie do końca wie w jaki sposób. Wówczas powstają działania fasadowe wynikające z braku wiedzy – mówi Katarzyna Komorowska.
Część zarządów jeszcze wciąż nie do końca rozumie, że sprawy związane z ludźmi to nie jest tylko domena działów HR czy kadr. W pandemii nastąpiła pewna zmiana i zaczęto trochę inaczej postrzegać te kwestie. Nadal jednak zbyt często „stary” sposób myślenia przeważa. Prowadzi to do mało skutecznych, fasadowych działań, które w efekcie przynoszą firmie więcej szkód niż korzyści.
