by Rodzinne przedsiębiorstwa, które wprowadzają formalne struktury zarządcze, angażują się w działania ESG i strategicznie podchodzą do sukcesji znacznie częściej osiągają ponadprzeciętne wyniki. 32 proc. firm rodzinnych na świecie deklaruje, że osiąga wysokie wyniki finansowe. Wśród nich dominują te, które wdrożyły rady nadzorcze i zarządy. W ciągu ostatnich trzech lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia. Z tego ponad 60 proc. dotyczyło innych firm rodzinnych. Jednocześnie 80 proc. najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju.
Wśród firm o wysokich wynikach 66 proc. posiada formalną radę nadzorczą lub zarząd. Dla porównania – średnia dla całej próby to 56 proc. W Europie ten odsetek sięga nawet 72 proc. Dodatkowo 80 proc. najlepiej prosperujących firm rodzinnych wykazuje średni lub wysoki poziom efektywności w zakresie zrównoważonego rozwoju. To potwierdza, że działania ESG stanowią dziś realną przewagę konkurencyjną – wynika z raportu KPMG „Global family business report 2025”.
Rodzinna komunikacja szwankuje
Ważnym czynnikiem sukcesu w firmach rodzinnych jest przedsiębiorczość międzypokoleniowa. Organizacje, które potrafią angażować różne generacje w proces podejmowania decyzji strategicznych, mają o ponad 40 proc. większe szanse na osiąganie ponadprzeciętnych wyników.
W kontekście wyzwań związanych z sukcesją i rozwojem, jedynie 21 proc. badanych liderów zadeklarowało zadowolenie z jakości komunikacji wewnątrz rodziny. Aż 40 proc. wskazało na potrzebę jej poprawy. Jednocześnie 37 proc. respondentów wskazało, że posiada jasno określone role i obowiązki w ramach działalności firmy.
Jednym z kluczowych sposobów, w jaki firmy rodzinne redefiniują pojęcie sukcesu, jest przejście od modelu firmy prowadzonej przez założyciela, przez rodzinny model zarządzania, aż po model własnościowy, w którym rodzina pozostaje właścicielem, ale niekoniecznie zarządza operacyjnie. Każdy z tych etapów odzwierciedla zmieniające się relacje pomiędzy rodziną a przedsiębiorstwem. Transformację tę często określa się mianem przejścia od „rodziny w biznesie” do „biznesowej rodziny”. Typowa biznesowa rodzina przyjmuje bardziej uporządkowany i sprofesjonalizowany model funkcjonowania, kładąc nacisk na struktury zarządcze i ład korporacyjny, a także na rozwój odrębnych rad, służących zarządzaniu sprawami rodzinnymi. W niektórych przypadkach skala działalności rodziny jest już na tyle duża, że udział i reprezentacja w radzie rodzinnej podlegają sformalizowanym zasadom i procedurom. W praktyce biznesowa rodzina to taka, która potrafi świadomie wycofać się z codziennego zarządzania i zaufać kompetencjom zewnętrznych menedżerów, pozwalając im w ten sposób skuteczniej zwiększać wartość majątku rodzinnego – mówi Andrzej Bernatek, Partner w Dziale Doradztwa Podatkowego, Lider doradztwa dla firm prywatnych, KPMG w Polsce.
1 na 5 firm dokonała przejęcia
Z badania KPMG wynika również coraz większa rola fuzji i przejęć. W ciągu ostatnich trzech lat niemal 1 na 5 firm rodzinnych dokonała przejęcia. Z tego ponad 60 proc. dotyczyło innych firm rodzinnych. Dane te pokazują, że przedsiębiorstwa rodzinne coraz częściej traktują M&A jako narzędzie do skalowania działalności i dywersyfikacji ryzyka.
Istotną rolę w strukturze firm rodzinnych aktywnie uczestniczących w procesach M&A odgrywa przedsiębiorczość międzypokoleniowa. Około 40 proc. przedsiębiorstw angażujących się w te transakcje wykazywało wysokie zróżnicowanie pokoleń na różnych poziomach działalności biznesowej.
